Перерозподіл повноважень і відповідальності в системі менеджменту. Реферат.


Сторінка: 1 з 2
<- попередня наступна ->

Перейти на сторінку:
скачати реферат | 1 2









Курсова робота




По курсу:

Менеджмент

На тему :

Перерозподіл повноважень і відповідальності в системі менеджменту




МОСКВА
1998

Перерозподіл повноважень і відповідальності в системі менеджменту

План

1. Введення
2. Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу.
3. Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу до делегування повноважень і прийняття відповідальності. Об'єктивні та суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвиток практики перерозподілу повноважень і відповідальності.
4. Техніка розподілу відповідальності, моніторингу та контролю. "Механічні системи" розподілу. Їх переваги і недоліки.
5. Теорія схематізірованія та функціонального управління як одна з технік делегування. Місце дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності в цій системі.
6. Складнощі співвіднесення лінійних схем відповідальності з управлінськими схемами 3-го і вищих поколінь.
7. Перспективи розвитку дисципліни перерозподілу повноважень і відповідальності. Місце цієї дисципліни в умовах розвитку систем менеджменту.

Введення

Тема даної розробки сформульована виходячи з реальної практичної потреби і виконана в умовах реально працюючої організації. Питання розподілу повноважень і відповідальності викликані внутрішніми протиріччями, коли з одного боку, керівництво здійснюється традиційними методами, з іншого, в практику управління привноситься щось нове, викликане активним становленням економічних взаємовідносин нового рівня. Однак більшу увагу приділено таки проблеми відповідальності, причому з точки зору її розподілу, а не контролю, що є попереднім етапом.

При виконанні даної курсової розробки приблизно в рівних частках були використані джерела, що включають в себе класичну літературу з менеджменту, досвід роботи, сучасні напрямки в практиці менеджменту і власні вигадки.

Поняття повноважень, відповідальності, їх перерозподілу.

Перш ніж говорити про історію, факторах і техніках перерозподілу повноважень і відповідальності, необхідно визначити самі ці поняття та окреслити простір їх застосування.
Взагалі, логічно відштовхуватися від твердження, що для реалізації планів певного масштабу і ступеня складності необхідна робота деякої кількості людей. По закінченні періоду планування повинен бути здійснений перехід до безпосереднього виконання разрабВообще, логічно відштовхуватися від твердження, що для реалізації планів певного масштабу і ступеня складності необхідна робота деякої кількості людей. По закінченні періоду планування повинен бути здійснений перехід до безпосереднього виконання розроблених планів, роботі щодо досягнення встановлених цілей. Для ефективного виконання плану необхідно проведення попередніх робіт, що визначаються в дисципліні менеджменту як "організація". І чим вище ступінь складності плану і крупніше його розмір, тим складніше і ретельніше повинна вибудовуватися організація. Згідно з визначенням, приводимому в "Основах менеджменту" М. Месокна, "організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення цілей". Таким чином ми визначимо одну зі складових простору існування перерозподілу повноважень і відповідальності. Однак, слід розуміти, що межі визначення предмета управління вельми обширні, і під процес управління можуть потрапити і самі функції управління. Так, визначені й існують методичні розробки наприклад, з організації планування, організації контролю і так далі, де делегування також активно застосовується. (Слід зазначити, що оскільки перерозподіл повноважень ініціюється в переважній більшості випадків більш високим керівництвом по відношенню до нижчого, і оскільки рішення про перерозподіл приймаються тільки "зверху - вниз", синонімом поняття "перерозподіл" ми можемо вважати поняття "делегування" і вживати їх на взаимозаменяемой основі.) У загальному випадку делегування ставить своєю метою закріплення різних ділянок (під ділянкою мається на увазі і ділянку робіт, об'єднаний за функціональною ознакою; та відокремлений оргструктурних підрозділ, і підрозділи, відокремлені за територіальною ознакою) за різними людьми (посадами), які управляють їх роботою і організують її на досягнення результатів, поставлених перед ділянкою.

У свою чергу, "відповідальність являє собою зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл." Крім того, "це зобов'язання є правомочним використовувати повноваження для правильного виконання обов'язків". У загальному випадку, після делегування будь-якої посади певної ділянки діяльності, ця посада автоматично стає відповідальною за результати роботи даної ділянки. Цілком логічно припустити, що людина - людське наповнення посади - повинен відповідати деяким, визначеним для кожного конкретного випадку, вимогам. До них відносяться і кваліфікаційні, професійні вимоги, і особистісні характеристики, і відповідність персональної історії встановленим на підприємстві принципам, і багато іншого. Методики встановлення вимог та визначення відповідності конкретної людини посади є предметом управлінської дисципліни "управління персоналом" (Human Resource Management), що володіє досить добре відпрацьованої теорією і, що знаходиться в періоді розквіту в розвинених капіталістичних країнах. На додаток слід зазначити, що особливість відповідальності полягає в обмеженості її вертикального руху. Іншими словами, вона не може делегуватися вниз по структурі компанії до кінцевих виконавців; кожен рівень управління відповідальний за результати роботи ввіреного йому підрозділу. Таким чином, керівник стає відповідальним за роботу своїх підлеглих; і якщо результати роботи виявляться незадовільними, то відповідальність перед вищим керівництвом несе саме керівник підрозділу. Саме він є організуючою і керівною силою, і результати роботи його підрозділи - це результати його роботи як керівника.

Безперечно, для забезпечення виконання ділянкою поставлених перед ним завдань, керівник цієї ділянки повинен мати можливість впливу на його роботу. У формальних організаціях така можливість надається шляхом передачі повноважень керівнику. "Повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань." Також поняття "повноваження" можуть бути визначені як "Право розподіляти обов'язки серед підлеглих і засвідчуватися їх належному виконанні". На мій погляд, дане визначення повинне бути доповнено словами "та вживати заходів до виконання підлеглими їх обов'язків з належною якістю й у необхідні терміни". Таким чином, надаючи повноваження, керівник надає людині, що займає посаду право керівництва і контролю ввіреного йому підрозділу "в обмін" на прийняття відповідальності за результати такого керівництва. У деяких випадках керівник також отримує право і на зміну технології діяльності його ділянки, також несучи при цьому відповідальність за досягнення встановлених результатів. У кожному разі, межі поширення повноважень повинні бути строго визначені; будь-яка посада не повинна отримувати занадто багато або занадто мало повноважень. У першому випадку обсяг повноважень і, отже, можливості управляти роботою, не відповідає яка покладається на посаду відповідальності, змушуючи керівника нести покарання за недоліки, які він безсилий змінити; у другому випадку можливе перетин повноважень керівника одного підрозділу з повноваженнями іншого можуть викликати нестикування технологій діяльності різних ділянок і, в кінцевому підсумку, двоеначаліе.
Таким чином, якщо переслідується мета побудови чіткої та ефективної організації роботи підприємства, повноваження повинні надаватися тільки в обсязі, що не більше і не менше якого вони необхідні для ведення ділянки до виконання ним його функцій та досягнення встановлених в рамках всієї організації цілей.

Теорія еволюції менеджменту як першоджерело історичного переходу до делегування повноважень і прийняття відповідальності в економічній сфері.
Об'єктивні та суб'єктивні чинники, що зумовлюють появу і розвиток практики перерозподілу повноважень і відповідальності.

Менеджмент - соціальний процес, що включає в себе відповідальність за ефективне та економічно раціональне планування і регулювання діяльності організації, спрямованої на досягнення поставлених цілей.
Безперечно, історично управління підприємством (під підприємством тут подразумеваетБесспорно, історично управління підприємством (під підприємством тут мається на увазі будь-яка організація: промислова, торгова, громадська і т.д.) здійснювалося господарем (власником) цього підприємства. Їм виконувалися всі основні функції управління: планування, організація, мотивація і контроль; він здійснював дослідження, наймав і навчав персонал, більше того, власник бізнесу часто сам безпосередньо брав участь в операційній діяльності підприємства, виконуючи і функції управлінця, і функції лінійного фахівця. Іншими словами, спочатку складовими діяльності підприємства були капітал і праця. Власник, який надавав фізичні та матеріальні ресурси для промислової та комерційної діяльності підприємства також був і управлінцем, який визначає політику підприємства, керуючим фізичними та трудовими ресурсами, що здійснює контроль і ведучим підприємство до досягнення встановлюваних їм самим цілей . Процвітання чи невдача його підприємства залежали від його управлінських здібностей і досвіду.

Пізніше, вперше половині XIX століття, стався новий виток розвитку промисловості, торгівлі, що в цілому було переходом від буржуазного суспільно-економічного ладу до капіталістичного з його ринковою економікою. Саме цей перехід послужив причиною появи об'єктивних чинників, які спричинили революційні зміни на мікроекономічному рівні: виникнення інституту залученого управління, заснованого на дисципліні перерозподілу повноважень і відповідальності. У загальному вигляді це призвело до утворення третьої складової діяльності - управління і зміною структури на трирівневу: капітал - управління - праця.

У цій структурі власник не залучений в безпосередній процес управління підприємством; його функції поступово обмежуються лише наданням ресурсів, необхідних для роботи підприємства, і здійсненням періодичного контролю результатів. Практична реалізація даної структури неможлива без утворення принципово нового учасника діяльності - управлінця. Слід розуміти, що в даному випадку мова йде не про окрему людину, що володіє набором якостей і здібностей, а про функціональне місці управлінця в діяльності підприємства. Наповнення цього місця має безліч варіантів і являє собою, як уже говорилося, окрему дисципліну. Отже, надання ресурсів "в управління" залученим менеджеру і є принципова історично відокремлений поява делегування. У цьому процесі відображено принципове поняття, що згодом стало світовою практикою.
З іншого боку, фактором утворення такої дисципліни з'явився повсюдний, і в тому числі на рівні мікроекономіки, економічні зростання. Збільшувалася кількість контрагентів, номенклатура товарів; розвиток технологій викликали зародження нових галузей. Всі ці зміни обумовлювали зростання кількості необхідних для роботи підприємства функцій, і, отже, кількість персоналу підприємства. У таких умовах всеосяжний контроль і координація стають утрудненими через занадто великої кількості об'єктів управління; практичне здійснення цих функціС іншого боку, фактором утворення такої дисципліни з'явився повсюдний, і в тому числі на рівні мікроекономіки, економічні зростання. Збільшувалася кількість контрагентів, номенклатура товарів; розвиток технологій викликали зародження нових галузей. Всі ці зміни обумовлювали зростання кількості необхідних для роботи підприємства функцій, і, отже, кількість персоналу підприємства. У таких умовах всеосяжний контроль і координація стають утрудненими через занадто великої кількості об'єктів управління; практичне здійснення цих функцій стає малоефективним. Цей процес змусив власника підприємства відмовлятися від безпосереднього управління частиною процесів і довіреною їх управлінцям (як показано вище, пізніше в сферу діяльності залучених управлінців потрапила вся діяльність підприємства), залишаючи у себе таку частину, яка піддавалася б управлінню. Згодом у науці управління кількість подібних процесів було названо нормою керованості і отримало кордону чисельної оцінки. Значення цієї величини не може бути точно визначено, тому що воно досить сильно варіюється залежно від декількох факторів. До останніх відносяться стилі та схеми управління, предмети управління, технології роботи, особисті здібності керівника, в тому числі психологічні і так далі. Класиками проте називаються цифри 7-9.

Техніка розподілу відповідальності. Моніторинг та контроль. "Механічні системи" розподілу. Їх переваги і недоліки.

У теорії і практиці управління існує досить багато підходів до технік розподілу повноважень і відповідальності. Причому дана дисципліна визначена обширними кордонами: від технократичних зарегульованих систем до творчих мережевих моделей, і в останніх має місце саме перерозподіл, а не делегування. Я пропоную розглянути техніки перерозподілу на прикладах кількох принципово різних способах організації діяльності (саме діяльності, а не підприємства, так як навіть у рамках одного підприємства різні ділянки можуть використовувати різні організаційні схеми). До технікам перерозподілу пред'являється, крім здатності охоплювати вся повноту робіт і посад, ряд інших вимог. Дуже важливою є схема контролю, що дозволяє швидко і точно здійснювати контроль діяльності організації. І для виконання цієї умови, для отримання цієї схеми необхідна її щільна координація зі схемами перерозподілу повноважень і відповідальності. Крім цього, в умовах швидко змінюється середовища існування організації необхідний механізм швидкого і точного реагування. Перестроювання технології діяльності підприємства, безперечно, несе за собою зміни в схемах повноважень і відповідальності. Таким чином, механізм відстеження змін і внесення ситуаційних коректив у всі схеми діяльності компанії - механізм моніторингу - необхідний нарівні зі схемою контролю.

Почнемо з традиційної моделі. Вона має на увазі такі виділені види організацій, як лінійна і функціональна. Незважаючи на їх деяку зовнішню відмінність, принципово вони однакові з тієї точки зору, що мають один утворює перерозподіл фактор: в лінійній організації це лінійна організаційна структура, а у функціональній - функція. У лінійній структурі основним елементом є вертикальна гілка - департамент, відділ, бюро і так далі; кожен менеджер на кожному рівні володіє повноваженнями щодо нижчих рівнів і несе відповідальність за їх роботу перед менеджером, що стоїть на один рівень вище. У цій структурі виконується принцип єдиноначальності, обусловлівНачнем з традиційної моделі. Вона має на увазі такі виділені види організацій, як лінійна і функціональна. Незважаючи на їх деяку зовнішню відмінність, принципово вони однакові з тієї точки зору, що мають один утворює перерозподіл фактор: в лінійній організації це лінійна організаційна структура, а у функціональній - функція. У лінійній структурі основним елементом є вертикальна гілка - департамент, відділ, бюро і так далі; кожен менеджер на кожному рівні володіє повноваженнями щодо нижчих рівнів і несе відповідальність за їх роботу перед менеджером, що стоїть на один рівень вище. У цій структурі виконується принцип єдиноначальності, що обумовлює неможливість існування будь-яких перехресних повноважень. Як встановлено, де немає повноважень, там і немає відповідальності, тому лінійний керівник не несе відповідальності за діяльність інших підрозділів. Слід зазначити, що в цій структурі успадковуються не всі повноваження. Не можна сказати, що менеджер кожного наступного рівня (при русі в бік зниження) успадковує всю повноту повноважень від вищих керівників. Частина повноважень залишається на передавальному рівні, не переходячи до наступному. Так, у багатьох компаніях питання найму та звільнення персоналу делегуються тільки до якогось певного рівня в структурі менеджменту, наприклад, до директора департаменту. У цьому випадку начальник відділу вже не має права звільнити або найняти співробітника без відома і згоди свого керівника. Також дуже рідко делегується право розпорядження грошовими коштами компанії, а також деякі інші функції.
У функціональних організаціях принцип зберігається, при тому, що місце структурного поділу займає поділ функціональне, а лінійний менеджер перетворюється на функціонального.
Що ж до штабної форми організації, де існує виділений із загальної оргструктури компанії штаб, то і тут побачити чітку структуру поділу повноважень і відповідальності не складає труднощів. Для цього необхідно пам'ятати, що повноваження не обмежуються наявністю виконавчої влади, а поняття відповідальності дещо виходить за рамки поняття підзвітності. У штабній структурі має місце поділ видів рішень на принципові (стратегічні або штабні) та операційні (лінійні). І відносно груп посад, що відповідають за їх прийняття, застосовуються ті ж самі принципи. Відмінність полягає в тому, що як правило, штабна група не володіє правом виконавчої влади, діючи в якості радників, в лінійні менеджери такою владою наділені. Однак незважаючи на це відмінність, і ті, й інші наділені повноваженнями і несуть відповідальність. Лінійні менеджери мають повноваження керувати своїми підрозділами та відповідальні за результати їх роботи, як було описано вище, а штабні діячі повноважні виконувати свої дослідницькі, аналітичні та проектні функції і несуть відповідальність за ефективність їх впровадження.

Мережева організація відноситься до організаційних схемами вищих поколінь і поки що не отримала широкого практичного застосування. Основними елементами цього виду є інформаційний екран, інформаційні канали і формують одиниці. Діяльність організується формують одиницями, пов'язаними між собою тільки за допомогою інформаційного екрану, коли при визначенні на екрані мети діяльності формує одиниця включається в її досягнення шляхом виконання яких функцій, інформуючи про це інші формують одиниці передачею з інформаційних каналах даних про свою роботу на екран. Подібна заява автоматично означає захоплення повноважень, необхідних для виконання прийнятої функції і прийняття відповідальності за її виконання і зв'язок з іншими функціями допомогою інформаційного екраСетевая організація належить до організаційних схемами вищих поколінь і поки що не отримала широкого практичного застосування. Основними елементами цього виду є інформаційний екран, інформаційні канали і формують одиниці. Діяльність організується формують одиницями, пов'язаними між собою тільки за допомогою інформаційного екрану, коли при визначенні на екрані мети діяльності формує одиниця включається в її досягнення шляхом виконання яких функцій, інформуючи про це інші формують одиниці передачею з інформаційних каналах даних про свою роботу на екран. Подібна заява автоматично означає захоплення повноважень, необхідних для виконання прийнятої функції і прийняття відповідальності за її виконання і зв'язок з іншими функціями допомогою інформаційного екрану. Даний вид організації діаметрально протилежний технократичним і відноситься до так званих "творчим" видам. Станом на даний момент, конкретні процедури і методики, необхідні для реалізації мережевої організаційної схеми не розроблені; вона існує скоріше як якась філософська концепція, уявлення про майбутнє методів організації діяльності. Проте, на принциповому рівні вона зрозуміла, і місце дисципліни розподілу повноважень і відповідальності в цій схемі більш-менш визначено.

Механічні системи на мій погляд, найкраще ілюструють три різновиди: функціональне управління, методологія SADT і поширена командна організація.
Командна робота. У цій порівняно нового різновиду організації міститься принципова відмінність від традиційної системи. Воно полягає в тому, що будь-яка команда є носієм однієї суворо певної технології діяльності. За її принципом, вона створюється як інструмент вирішення конкретного завдання і містить в собі який-небудь ефективний спосіб її вирішення. Такий спосіб ретельно відпрацьований, всі дії і функції строго визначені й закріплені за конкретним виконавцем. У даній системі організації немає місця варіацій, що не відрегульованим до початку роботи. Найчастіше робота команди визначається складними видами планування та координації, такими як мережевий графік, координація здійснюється централізовано і є окремою функцією. У даній різновиди організації в повноваженнях з регулювання операційної діяльності не виникає потреби, так як всі процедури зумовлені. Відповідальність кожного учасника принципово однакова і полягає в належному і своєчасному виконанні ним своєї ролі. Мається на увазі, що команда формується з високопрофесійних фахівців, здатних виконати своє призначення в рамках даної технології з якістю, близькому до ідеального. Саме тому графік діяльності команди відрізняється від аналогічного графіка інших форм організації закладеним у нього динамізмом і злагодженістю дій учасників. Як невеликого відступу від теорії до практики зауважу, що команди найчастіше залучаються до вирішення будь-яких екстраординарних завдань, що вимагають від виконавців швидкості виконання і гарантії успіху, таких як, наприклад, санація банку, оперативне хірургічної втручання, ліквідація наслідків стихійного лиха. У всіх цих прикладах від роботи команди заздрості багато що і до таких дій залучаються лише команди, що має гарну історію, послужний список. Ось тут і застосовується момент відповідальності члена такої команди - відповідальність за досягнення відмінного результату, виконання поставленого завдання.

Методологія SADT (
S  tructure A  nalysis and D  esign T  echnique) Методологія SADT ( S  tructure A  nalysis and D  esign T  echnique) була розроблена в 70-х роках нашого століття силовими структурами США в оборонних цілях. Вона відноситься до числа найбільш яскравих "механічних" систем моделювання діяльності і створювалася безпосередньо для створення описів діяльності великих складних систем, що складаються з безлічі взаємопов'язаних компонентів, і побудови управління ними на основі цих описів. У своїй основі вона складається з тверджень, що діяльність складається з функцій, кожна з яких, маючи аргументи трьох основних видів, дозволяє отримати бажаний результат. Виділяються аргументи "вхід", "управління", "механізм"; результат називається "вихід". Функція позначається прямокутником і отримує найменування у вигляді дієслова, аргументи і результат позначаються стрілками і визначаються іменником. Зміст стрілок може бути найрізноманітнішим: матеріальне тіло, інформація. Наочна ілюстрація окремо взятої функції наведена на малюнку 1. "Виходи" однієї функції можуть у свою чергу ставати "входами", "управліннями" або "механізмами" інший, повертатися по зворотного зв'язку. Будь-яка модель будується у відповідності зі спеціально розробленими стандартами автоматизації IDEF0, що обумовлює гранично чітке оперування кожною функцією і кожної зв'язком. Дані стандарти поміщають розробника (у термінології SADT - SADT-аналітика) в жорсткі рамки, практично не залишають місця для відступу від встановлених процедур. Саме стандартизація послужила причиною однозначного віднесення і без того технологічною у своїй основі методології до категорії "механічних".



Рис. 1


Крім іншого, дуже важливим і корисним моментом даної технології є багаторівнева структура одержуваної моделі, що дозволяє розглядати її з різним ступенем деталізації. Так, практично будь-яка функція може бути розглянута трохи докладніше, у вигляді складових її функцій, при цьому залишається можливим чітко бачити, як вона вписується в її оточення.
У даній методології під "входом" мається на увазі щось, що перетворюється в процесі виконання функції, для якої вона є входом, матеріал для утворення "виходу". У загальному вигляді "управління" є закон або принцип, згідно з яким відбувається виконання функції і відповідно до якого змінюється "вхід". І нарешті, "механізм" означає об'єкт, який здійснює виконання функції: інструмент або фахівець. Таким чином, об'єкт відповідальності в даній системі - "механізм". Якщо не виконана яка-небудь з певних моделлю функцій (за умови, що діяльність здійснюється строго по моделі), то шукати винного немає необхідності, достатньо один раз поглянути на схему. Принадність SADT полягає у дивовижної простоті функціонального контролю, налаштованого на конструктивне вирішення виникаючих відхилень. Тут грає роль і сам вигляд моделі - вона відразу створюється в графічній, зручною для розуміння і наочній формі, і, як говорилося вище, завжди може бути деталізована на один рівень нижче. Ми завжди можемо визначити той механізм, який послужив причиною невиконання якої-небудь функції. Для цього може знадобитися вийти за межі невиконаною функції, так як її невиконання може бути викликане відсутністю одного або декількох з аргументів. У цьому випадку необхідно звернути увагу на ті предваряющие невиконану функції, вихід яких служить не надійшли аргументом. Коли така функція знайдена, то, за умови, що необхідні для її виконання аргументи надійшли, визначити її "механізм" як причину неполадки. Що ж до повноважень, то вони визначаються кількістю і складом функцій, виконуваних одним і тим же механізмом.
Отже, ми бачимо, що дана "механічна" системи розподілу має набір дуже сильних рішень в області розподілу повноважень і відповідальності, а також контролю. Однак, на превеликий жаль, ми не можемо назвати її ідеальною. Справа в тому, що в ній неможливо врахувати кілька важливих моментів, часом є ключовими. Ця система визначає склад діяльності, послідовність дій, існуючі зв'язки між ними та їх характер, але не дозволяє враховувати обсяг діяльності, існуючі умовні залежності і тривалість, тобто фактор часу. Деякі з цих проблем можна вирішити розробкою додаткового інструментарію технології, деякі виходять за рамки ідеології, на якій вона побудована. У кожному разі, за станом на даний момент не можна зупинитися тільки на даній технології, для ефективного використання потрібно пам'ятати, що вона є тільки частиною загальної картини і що вона повинна бути доповнена іншими методами. Зокрема, їй на допомогу можуть прийти техніки планування, які, будучи правильно застосовані, дозволять врахувати часовий чинник у діяльності. Також, на перший погляд, деякі моменти, використані в понятті блок-схем, можуть бути корисними і заповнити частину прогалин.



   Сторінка: 1 з 2
<- Попередня  наступна ->

 Перейти на сторінку:
 скачати реферат | 1 2

mx

енциклопедія  борщ  кнелі  вітамінний  запіканка